供應(yīng)商績效管理應(yīng)該始終以企業(yè)采購戰(zhàn)略為起點與終點，企業(yè)在選擇好與企業(yè)的采購戰(zhàn)略相匹配的績效方案之后，則需要制定一套詳細(xì)的績效管理指標(biāo)。只不有如此，量化考核才能做到有理有據(jù)。企業(yè)的績效管理指標(biāo)的設(shè)計在某種程度上也需要符合SMART原則。

 

　　S表具體的(Specific，指績效考核要包含具體的工作指標(biāo)，不能過于籠統(tǒng)。

 

　　M代表可度量的(Measurable)，指績效管理指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的，無論是主觀量化還是客觀量化，都應(yīng)能夠驗證這些績效管理指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息。

 

　　A代表可實現(xiàn)的(Attainable)，指績效管理指標(biāo)在在供應(yīng)商付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

 

　　R代表相關(guān)性(Relevant)，指績效管理指標(biāo)是與信供應(yīng)商工作的其他目標(biāo)相關(guān)的。

 

　　T代表有時限(Time-bound)，指完成績效管理指指標(biāo)有特定的期限。

 

　　量化考核只是手段，而非最終目的。為了用績效考核來提升采購競爭力，企業(yè)仍需根據(jù)供應(yīng)商績效考核成績對其進(jìn)行分級管理，從而有效整合供應(yīng)商價值。

 

1、指標(biāo)設(shè)計應(yīng)自上而下，以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)

 

　　供應(yīng)商績效管理必須以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，只有在采購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，績效管理作為一種“術(shù)”與“器”才能支撐“道”的實現(xiàn)。因此，供應(yīng)商績效管理指標(biāo)設(shè)計的首要原則就是以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

 

　　特別需要強調(diào)的是，指標(biāo)設(shè)計應(yīng)自上而下，以采購戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，還應(yīng)該結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)品品類的特點。這就意味著在同類型企業(yè)中，不同品類的產(chǎn)品的指標(biāo)和權(quán)重是不同的。

 

　　只有在完善的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，指標(biāo)設(shè)計人員才能進(jìn)入績效考核的具體操作中，對各項考核指標(biāo)仔細(xì)進(jìn)行核算，實現(xiàn)供應(yīng)商的量化分級和有效績效管理。

 

2、考核指標(biāo)可客觀量化進(jìn)行考核

 

　　在制定績效方案時，為了確保后續(xù)方案的有序?qū)嵤�，考核指�?biāo)必須可客觀量化，否則就難以在細(xì)致的核算中對供應(yīng)商績效進(jìn)行準(zhǔn)確的考核。

 

　　根據(jù)企業(yè)常用指標(biāo)，這里以成本，質(zhì)量、交期三大指標(biāo)為例，進(jìn)行簡單說明。

 

　　(1)成本指標(biāo)。

 

　　成本指標(biāo)的考核一般以物料價格為主導(dǎo)。此時，采購部門應(yīng)與財務(wù)部門聯(lián)合起來，針對每項物料的每批次的價格進(jìn)行打分，如價格高干行平均水平，每高10%扣除10分，超過30%不得分

 

　　(2)質(zhì)量指標(biāo)。

 

　　質(zhì)量指標(biāo)的考核則以品質(zhì)管理部門為核心，此時，可由生產(chǎn)部門和品控部門聯(lián)合進(jìn)行考核:在驗收產(chǎn)品時，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格則扣 10分，如果連續(xù)不合格超過3次，則不得分;在使用過程中如出現(xiàn)質(zhì)量問題，每次扣5分，造成質(zhì)量事故則不得分。

 

　　(3)交期指標(biāo)。

 

　　交期指標(biāo)同樣可由多部聞，包括采購部門、倉儲部門和生產(chǎn)部門等聯(lián)合進(jìn)行考核，而在進(jìn)行交期指標(biāo)的考核時，除了考核交付的及時性之外，企業(yè)也要關(guān)注交付的準(zhǔn)確性。供應(yīng)商按約及時，準(zhǔn)確交付，是基本的要求。在此前提下，如交付延誤但延誤時間在1天以內(nèi)，則扣1分;如果延誤時間過長或影響企業(yè)生產(chǎn)，則扣5分。

 

　　與此同時，如交付貨物與約定物料的質(zhì)量誤差在+0.3%之內(nèi)，則可以接受:如超過+0.3%，應(yīng)當(dāng)扣1分。

 

3、適度拉開差距，便于供應(yīng)商分級

 

　　在指標(biāo)核算下，企業(yè)可以對每個供應(yīng)商的供應(yīng)能力進(jìn)行評估打分，從而確定供應(yīng)商分級，對其進(jìn)行有效管理和針對性調(diào)整。但這樣做的前提就是考核分?jǐn)?shù)需要拉開差距，否則一個供應(yīng)商82分，另一個供應(yīng)商83分，在管理上還是會存在困擾的。因此，績效指標(biāo)不僅要滿足量化考核的需求，也要能夠有效體現(xiàn)供應(yīng)商的能力，應(yīng)適度拉開差距為后續(xù)的分級管理奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

 

　　一般而言，企業(yè)可按照既定的評分標(biāo)準(zhǔn)，將供應(yīng)商分為ABCD4個不同的等級(不同企業(yè)的叫法不同)。對于不同級別的供應(yīng)商，即可分別進(jìn)行不同的流程。

 

　　(1)針對A級、B級供應(yīng)商，企業(yè)在將其納入穩(wěn)定合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，應(yīng)維持產(chǎn)品生產(chǎn)監(jiān)督、品質(zhì)管理等供應(yīng)商管理措施，推動A級、B級供應(yīng)商能力的保持與提升。

 

　　(2)針對C級供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商存在的具體問題，與供應(yīng)商進(jìn)行深入溝通，尋求解決方案，并提供相應(yīng)支援，以幫助供應(yīng)商有效提升供應(yīng)能力。與此同時，也可適當(dāng)通過停止交貨，調(diào)整訂單和重新確認(rèn)等手段，對供應(yīng)商施加壓力。

 

　　(3)針對D級供應(yīng)商，其一般存在重大隱患，企業(yè)應(yīng)將其作為重點監(jiān)控對象，高度防范該等級供應(yīng)商口能發(fā)生的供應(yīng)風(fēng)險。在企業(yè)輔助供應(yīng)商發(fā)展無效的前提下，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險增加，則應(yīng)立即停止與其的合作，并進(jìn)入“新供應(yīng)商導(dǎo)入”的流程。

 

　　(4)針對新供應(yīng)商，其同樣需要遵循廠商征信、供應(yīng)能力、品保系統(tǒng)、技術(shù)流程等的全方位考核原則。

 

　　此時，企業(yè)內(nèi)各部門應(yīng)當(dāng)及時采取協(xié)調(diào)行動:物料部門需要對樣品進(jìn)行品質(zhì)上的考核，并對新供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格打分;采購部門根據(jù)物料部門所做出的數(shù)據(jù)分析，對價格進(jìn)行判斷;物流部門對供應(yīng)商的供貨單進(jìn)行查詢，了解其是否能夠順利交貨等。在多個部門共主同參與的績效考核中，如果新供應(yīng)商的等級低于B級，則應(yīng)當(dāng)暫停讓其供貨，并根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況調(diào)整供應(yīng)商資格，甚至將其淘汰出局并重新選擇新的供應(yīng)商。

 

　　當(dāng)與新的供應(yīng)商確定合作后，即可將其納入試用供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督。隨著供應(yīng)商的正式投產(chǎn)，其還要定期進(jìn)行“原材料質(zhì)量檢討”，企業(yè)對材料滿意度、服務(wù)體系

 

4、訂單管理、工程進(jìn)度、成本波動等方面進(jìn)行調(diào)查。

 

　　根據(jù)產(chǎn)業(yè)屬性、訂單需求、時節(jié)需求的不同，這種檢討應(yīng)當(dāng)以周、月、季度為周期進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)將這些數(shù)據(jù)考查納入體系，最終將其再次納入供應(yīng)商績效管理，對供應(yīng)商的績效進(jìn)行量化考核。